El arte de la percepción· Retiro de alta dirección
La experiencia convierte hipótesis en certezas.
Con mucha información y poco tiempo, una certeza rara vez se vuelve a mirar.
Principio del método
Educar la percepción para reconocer más matices y relaciones, fundamentar mejor las interpretaciones y actuar con un juicio sensible al contexto y capaz de corregirse.
día y medio para volver a mirar el contexto antes de decidir, no para acumular información.
participantes como máximo. Cada plaza se confirma tras una conversación previa.
noches en residencia. De la cena de bienvenida al almuerzo de despedida.
Para
Consejeros, miembros de comités de dirección y alta dirección.
Primera convocatoria
2027 · Entorno de Madrid
Quién lo dirige
Joaquín Candeias
Joaquín Candeias dirige esta experiencia. Se formó con Peter Brook, Jacques Lecoq, Dario Fo y Daniel Barenboim, fue miembro del elenco fundador del Teatro de la Abadía y lleva cuarenta años en el teatro y la ópera como actor y director, trabajando con personas en directo, con riesgo real y sin red. Ha trabajado para el Centro Dramático Nacional y el Teatro Real, y fue director artístico del Teatro El Musical de Valencia.
Dirigió y escribió la dramaturgia de Nacidos culpables, Premio Max de las Artes Escénicas 2001 al Espectáculo Revelación. Ha recibido además el Premio de las Artes Escénicas de la Generalitat Valenciana y el Primer Premio de la Crítica de Valencia (2000), el Primer Premio Cultura de la Crítica de Barcelona (2001) y el Premio del Público de Valencia (2008). Suma además tres nominaciones al Premio Max y seis a los Premios de las Artes Escénicas de la Generalitat Valenciana, y ha sido tres veces finalista del Premio ADE de la Asociación de Directores de Escena (2001, 2007 y 2009).
La dirección escénica exige leer a la vez personas, espacio, tiempo, tensión, ritmo e intención, y sostener la incertidumbre sin perder la dirección. Desde hace quince años lleva ese oficio a organizaciones y comités de dirección.
«… uno de los directores más interesantes del panorama nacional».
En cada retiro le acompaña, de principio a fin, Ángel Mª Zamanillo. Durante más de dos décadas dirigió proyectos que reunían a equipos de empresas distintas, con objetivos a veces enfrentados; hoy trabaja con equipos directivos.
Entre pares
Otros directivos, en un terreno donde ninguno es experto ni dueño de la verdad.
La misma jerarquía que dificulta compartir una duda con el propio equipo dificulta compartirla con quienes ocupan responsabilidades comparables. Aquí esa soledad se abre: cada participante es, para los demás, un contraplano. Fuera de la sala se puede contar lo aprendido, pero no quién dijo qué. Es una condición de la inscripción.
Cómo transcurre
Día 1
Llegada y cena de bienvenida
Los participantes se conocen en la cena, antes de empezar a trabajar.
Día 2
Jornada completa
La jornada más larga y la más exigente. Se trabaja activamente sobre principios, criterios y situaciones fácilmente reconocibles. Pide algo contraintuitivo para quien dirige: estar cómodo en el no saber todavía.
Día 3
Mañana y despedida
La mañana recoge lo trabajado el día anterior y lo contrasta, y añade trabajo nuevo: distinguir qué clase de situación se tiene delante antes de decidir cómo abordarla, y examinar los dilemas del cargo, con los compromisos, lealtades y costes que lo sostienen. Al final, cada participante vuelve a una situación suya, que no necesita exponer al grupo, y sale con un compromiso acotado: una pregunta mejor formulada, una conversación o un ensayo, con un criterio para revisarlo. El retiro termina con el almuerzo de despedida.
Qué se trabaja y para qué
Lo que se busca en estos días y las situaciones de dirección a las que se vuelve.
Lo que se busca que los participantes experimenten
Que una primera lectura no agota lo que tienen delante. Que un criterio nuevo permite advertir relaciones antes inadvertidas. Que una variación del contexto o de su disposición puede cambiar la experiencia. Que la respuesta de otros no coincide necesariamente con la propia intención. Que sostener provisionalmente el «no saber» puede abrir posibilidades de conocimiento y acción.
Lo que se busca que aprendan
Describir con precisión; distinguir observación, interpretación, asociación y valoración; fundamentar lecturas; atender a anomalías; construir alternativas; reconocer tensiones y restricciones; elegir formas de intervención acordes con el contexto; revisar a partir de lo que ocurre.
Lo que se busca que comprendan
No hay una mirada sin posición. Tener una representación ayuda a orientarse y puede también cerrar posibilidades. Una analogía permite pensar, pero no prueba por sí sola cómo funciona una situación. La intervención exige observar su respuesta. No todo dilema desaparece con una solución: puede requerir ponderar compromisos, pérdidas y consecuencias.
Situaciones a las que se vuelve
La reunión con alguien de quien ya se sabe lo que va a decir. El comité al que se llega con la decisión tomada. Un informe, a veces resumido por IA, que confirma lo que ya se pensaba. Una señal que no encaja en el relato oficial. Una etiqueta sobre alguien del equipo que sustituye a la observación. Un equipo tranquilo que esconde una tensión sostenida. Una crisis que exige actuar antes de entender. Un consejo que pide certezas que la situación no puede dar. Una decisión que obliga a elegir entre el propio equipo y el mandato del consejo.
Para quién es
Es para quien
Conoce el lenguaje del liderazgo y ha pasado por los programas de desarrollo directivo de referencia.
Afronta una decisión de alto coste de error con información incompleta.
Está dispuesto, por una vez, a no ser quien más sabe en la sala.
Es especialmente útil cuando quien dirige afronta un cambio, una decisión compleja, un crecimiento, una fusión, una transformación tecnológica, una sucesión o una redefinición estratégica.
No es para quien
Busca un marco nuevo que dominar o una herramienta que aplicar el lunes.
Necesita cerrar la pregunta antes de haberla sostenido.
Quiere una garantía de acierto. Aquí se trabaja con hipótesis.
Qué no es
No es un curso de arte, ni teatro terapéutico, ni formación motivacional, ni entretenimiento cultural. Tampoco sustituye el análisis estratégico, los datos o el conocimiento del sector: los completa con algo que suele faltar, la calidad de la mirada desde la que se interpretan. No garantiza decisiones acertadas, y lo que se entrena no pasa por sí solo a la práctica.
Plano y contraplano
Lo que ve quien dirige, y lo que se ve desde enfrente.
Plano
Contraplano
«El equipo se resiste al cambio».
Puede ser falta de comprensión, un desacuerdo razonable, miedo a perder estatus, saturación acumulada o una mala experiencia previa. Cada una pide una respuesta distinta, y la etiqueta las vuelve indistinguibles.
«Estoy escuchando: dejo hablar a todos».
El equipo percibe que la decisión ya estaba tomada antes de empezar la reunión. Cuanto más alto se sube, más filtrada llega la información.
«Lo que me falta es más información».
Más información no cambia la lectura que la ordena. Entra por el mismo encuadre y tiende a confirmarlo.
«Esto ya lo he visto antes».
La experiencia reconoce el patrón con una velocidad que ningún principiante alcanza, y esa misma velocidad hace difícil notar cuándo dejó de servir.
«Lo tengo claro».
A veces es claridad. A veces es prisa por dejar de no saber, y desde dentro se sienten igual.
«No tengo tiempo para mirar dos veces».
No se trata de decidir más despacio. Se trata de ver más antes de cerrar.
Por qué el arte
Vilhelm Hammershøi, Interior con mujer joven vista de espaldas, 1903–1904.
¿Qué se ve?
Una mujer de espaldas, en un interior. Es una respuesta razonable, y deja fuera casi todo.
¿Qué ocupa el centro del cuadro? ¿Qué mira, con la cabeza un poco inclinada? ¿Está sola, o hay alguien fuera del cuadro a quien también da la espalda? ¿Trae la bandeja o se la lleva? ¿Por dónde entra la luz? ¿Quién es?
Cada pregunta cambia la historia. Y hay una pregunta más, que ya no es sobre ella: ¿desde dónde mira quien mira?
Leer un cuadro se parece mucho a leer una reunión, una crisis o un equipo bajo presión: lo evidente puede ocultar lo decisivo.
Al trabajar con arte no hay posición que defender, no hay jerarquía que preservar, no hay respuesta correcta que buscar.
No es una metáfora ni un estímulo creativo: es espejo y terreno de práctica. Ante una obra, o ante el propio grupo moviéndose en un espacio escénico, los hábitos perceptivos se vuelven visibles antes de que las defensas organizativas puedan suprimirlos. Y el arte no fragmenta: integra cuerpo, mente, emoción y criterio a la vez, como los exige la dirección real.
Percibir, distinguir, interpretar, contrastar, ensayar, revisar.
Solicitar plaza
Cada reserva empieza con una conversación personal con Joaquín Candeias.
Antes de que se confirme la plaza, la conversación pide una sola cosa: llegar sin las preguntas que se le harían a cualquier otro programa, porque aquí no sirven para juzgar lo que todavía no se conoce. Después se concretan fechas y condiciones.
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